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48048终于将话题聚焦到了我的问题上，非常好。
就从你看到我说写了很多信给重要的人。还感谢你相信了这些。
就拿方正来说，
我的建议信第一批次写给了方正电子董事长刘‘小昆’以及方正印捷技术部的魏‘学风’经理，一个是公司最高首脑，一个是技术部的负责人，我的给刘的建议信压在秘书那里，说是需要等技术部的给意见，因为我已经有信给技术部了，所以不用将刘的信转给技术部了。
技术部魏经理，经常出差，所以我的信到了他的手之后一直拖着，电话联系过3次，每次都有交流，只是技术部没有正面展开研究我的建议。
大概是这样的，印捷是将方正多年的印刷排版技术，集中在一个小型项目上（文印），并联合了多家数码印刷设备商，将它们的机器捆绑方正印捷的文印软件，做的文印的连锁项目，去年之前也在各大论坛上发表了关于进军相片书的意向与行动，早两年还有针对相片书的软件与解决方案，当时是技术部的晁水经理在各处为方正印捷项目做推广发言。
我的建议信，就是建议相片书的未来，生产设备使用的是印捷项目集合的各厂家系列机器，也就是说印捷用柯美的数码印刷机器、也有普驰的、也有HP的数码印刷机，用来做照片书都可以，不在是我跟48048争论的照片书是喷墨的硬性关系。
这两年印捷的市场进度的成绩比2006年慢，甚至萎缩的很厉害，魏经理也说印捷（文印）的推广早已出现了瓶颈，现在更多是针对ZF文印项目的招标，而少有市场推广。
我给魏经理的信的内容只有一个明确的项目跟一个筹备的项目预案。
给刘董事长的是一个明确的项目，跟3个筹备的项目（包含快餐影像项目，以及建立全新的广告发布平台以及另外一个新业务），由于技术层面太多，秘书说需要技术部给辅助报告才会提交给刘董看（包含否定我的观点）。
明确的项目就是照片书，他们也涉及的（总结是叫好不叫座），我在品种、品质、在市场推广、在生产力部署，在我的多年的经营中的总结报告，并且提到了各环节的关键点，其中推广关节的推广难上，我有成功案例也有失败案例，并形成了消费者的研究与理论，在市场宽度总量上，我有非常具体的数据，在中型城市的人口与家庭数量的统计，这是一个自己预测并配有专家报告做与我的对比的结果（相差无几），还有48048能感知的关键点生产力（与成产力成本）的问题上，这些已经是我知道方正印捷无法感知无法衡量建议可行性的关键点，都直接展示给他们看，并有这个行业的全貌流程图。
这个照片书的项目，直接会为方正印捷迅速带来柯达的2000年时候的辉煌规模。这也是2007年当时方正印捷总经理“起得贵”说的（目标1000家），也是方正印捷连锁品牌的一个现在本能。
魏经理表示，我的建议很有意思，需要抽空在部门研究。
我看魏做事拖拉，又给了刘董秘书电话，看看还能在方正印捷的哪个领导处给建议信，秘书说，你做对了，无论你给哪个部门的总经理看，都需要魏经理的对建议的研究报告。
看到了吗？我的第一批次的两封信都发到了关键点上了，问题是魏经理其实没有能力做这个建议报告的研究审评，我的视觉以及经验都是超越他们的理解能力的，及时是明确化的关键点的重要性上，他们也是无法体验的。
加上技术部多是研究软件的技术人员，不是市场部或者照片书技术专家，连个像样的问题都没挨边，魏经理说现在技术部在研究一个文具市场的项目，就是在文具上印学生的影像，我当时就说了，这个项目相比照片书规模是有差距的，你们已经开展了照片书的意向，只要植入核心技术以及市场规划，就能迅速扩展，他说公司没有能力做这个项目，魏经理是去年因为前任经理晁水去了普驰后接任的，前任经理晁水在多年的网络文章中表示了照片书的前景，尤其是在著名科印网上发帖。
我在信末尾邀请他们过我这里参观，并且逐一再次详细扩展我在信里面理论或者提到的数据，并且预备给用柯达、富士的信件，给来我这里参观的方正专家看，这是面对行业老大的更详细的建议信，方案也不同。
而方正印捷的新影像连锁店，我规划是3-5年成立600-1000家，有市场推广的规划，有关键点预测，有难度障碍需要逃避，也有快速扩展的具体方法。
而连锁店加盟后的实务更多，也是一个3-5年的计划流程，一个50万城市，有5万本画册的前景，有竞争预测、有生产难度预测、有市场推广难度预测、还有消费意识转型转流向的预测。根本就不需要对我的规划建议用波士顿矩阵来判别。
所以我能有双面理论能力，就是第一认识了难度知道了关键点，并且知道解决方法。不用魏经理提出问题，我就把问题全部抖落出来，并且在最低概率最低成功率的层面上，展示我的建议。
所以阅读者还有问题吗？连个最低成功率都不满意的话，请过来我这里，我有这些最低成功率的理论、案例、与自己的市场案例。这些已经是最不利我的因素的，几乎没有人会想着反驳，反驳我的最低成功率（包含无效）是错的的话，那结果就是最高成功率了，他们进入了我的逻辑陷阱？不，这是一个建议信。我只是预测关键点的解决方法。
魏经理是人，也有着人性的弱点，真的是没有时间吗？
不一定，这份报告是一份重量很大的报告，按照我的4个规划，方正印捷不但是影像行业的新领导人，还能借助惠普或者国际资本走向世界，成为下一个柯达（其实柯达在世界的其他国家是没有像中国这么多的连锁店的，中国最高是7000家挂牌，），而且还能成为广告行业的平台新力量。每一个项目后面都是数不尽的效益。
可是，这对魏总来说有点难想象，他没有前任的激情与超宽的技术视觉，哪怕他把我的建议给否定了，我也得感谢他花时间研究我的信，当然我在论坛大家都看到了，理论之高，无人能及，他也许只能更多的把精力推进他的个性文具上，而放弃印捷已经开始的照片书推广计划。
早两年，老洋也曾经做过这类似的项目，其实项目问题还是老套路，把项目推广给谁？市场如何打开，规模有多大，寿命有多长？这些传统问题远比研究个性文具技术要难要复杂。
而方正的魏经理或者各职位的经理人，凭什么对一个可行性建议置之不理？甚至不研究可行性的关键点，也不关注带来的效益，难道他们说的都是对的，不需要人的建议了？这不仅仅是一个人才关系的问题，而是一个企业对未来发展机遇错失偶然性结合的案例，这些案例都被后管理学因为教训，纵然我的建议不怎么样，但是它自身的紧密度、合理性是不可否然的，而且还有常规的操作记录。
我们能感触到的所谓的“科学”，也不会比我的建议详细多少，方正又不是没有资源，为什么不尝试一下测试或者正面研讨呢？连最简单的‘实践’多不去动一下，所谓的大企业又有什么值得称颂的？
巨星公司的信，一封信发到了总裁手上，一封信发到了黎总经理手上，据秘书说转交设计部研究。让我等消息。
柯达，内部转型，李总裁将建议信转给了中诺公司（类似巨星的神秘代理公司），柯达接到建议信的第一次通话时，秘书说这信写得好。
而且我的信也没有被丢进垃圾桶，我已经预知了这个问题的重要性，所以一个公司两封信，只要看就有感触，当然不一定看得懂技术方面的东西以及市场的预测，所以想把我的信丢进垃圾桶还得揣测一下领导的态度，除非最高领导人说不需要什么场外意见，我的建议信才会被淘汰。
关键点看来真的非常重要，这些事情其实我已经预知，人性的弱点，时态的变化，人的理解能力，各种障碍，其实都是意料之内。
一个庞大公司运营其实靠你一个人就ok了。。。
确实，我预测方正魏经理，巨星、柯达总裁都看到了这现象，所有报告规划都是出自我手，我的视觉预测是有依据有解决方法的，那他们怎么办？他们是职业经理人，在战略规划以及未来3-5年的方案储备上都不如我，我的建议规划的项目寿命最快也得三年，而且是与季度为总结，以两月作为市场操作核算，以10天作为市场反映做调整的。这么密实的进度，无论是人员的安排，资本的明细，时间的明确，以及不同区域的绩效，都是考验我的规划的严整性。
问题是谁能在这么精细的规划里，在插入建议呢？几乎没有了，我对关键性的认识，对负面效果的认识、对有效性的认识，是非常强的，我是我的敌人，我有最不乐观的预测预计各种危机，甚至有释放障碍的能力。
所以我在巨星公司经理的信、方正经理的电话都明确说到，我只是负责规划的，可能不会涉及具体操作，路人甲而已。各个规划我确保你们有能力识别检验，当然我也可以作为一个员工长期留在你们的公司。
所以在论余世维一句话看高低的时候，你的这句话就是结果了。难道方正印捷需要一份大战略，然后给下面各经理各自发挥能力的机会？直到他们累死来显示领导的本事？这是团队吗？
方正的董事长可不是一般人物，他对手下的方案要求是非常严厉的，可以在会议上当面拿着方案骂人无能，他为什么这么说？应为他本身就是市场的高手。
投资者加盟项目后，各自发挥自己的能力，没有规划的乱作一通最后累死？这是投资者想要的吗？
投资者必须要一份能按着秒表兑现效益的投资方案，不需要自己再摸索市场了，否则再多的公司也不过是步印客网的后尘。
这是我给方正印捷以及各大影像巨头规划的第一原则。
第二批次的信准备写，这次是经理人的责任为话题。
第三批次的信我就公开在网络杂志上，让社会舆论去点评他们的惰性与偏见。
请问我可以这么做吗？这规划会成功吗？欢迎找茬。我谢谢能说出我这方面缺点的网友，问题是你们将要说的，是不是我不知道的？
从aman前辈言辞当中，可以体验到aman前辈非常乐于理论争辩。也非常乐于推翻一些，确立一些。
不破不立，这是一场变革（GE，MING）
破了不补也不换，才是令人惋惜的。
而不是把一个理论给他拔高到宇宙的高度，这样是没有意义的。。
在中国最大的问题是用人，把人的思想给他拉起来。。
当然拉是必要的，但是你拉的太高，对方就接受不了，要一节一节的去拉，拉的太猛就断了。
你知道什么叫竞争吗？
我说的商场中“最后一秒钟”的名词你能感受到吗？
你还年轻，可以慢慢调整。
微软以及很多大公司都是以“离退市只有18个月”为警戒。
没有危机意识，什么都可以包容，一旦有竞争意识，就是你死我活的思维。
Y版认可，重要，也不重要。
对您的自尊心、虚荣心或许很重要。
请放心，Y版的这两句话，并没有太大意义，10年网龄，凝聚的赞扬不少，比这层次的认同要高，Y版只是随口说了两句，我应声而已。反倒是有很多看不下去的人。
而三折一网友的帖子就有另一个更能共鸣的褒奖：
打造AMAN兄的布局，是行业重塑，是相当多的新一代入行者的杀入...
是大额资金，工厂的参与，是很多问题的规范...
看了一些最近AMAN的帖子，说的最多的是目前存在的问题和解决办法
http://bbs.inknet.cn/viewthread.php?tid=144525&extra=page%3D3&page=1
我可不在乎这些，只要不骂人，我都乐意理论，我又不是厂家，没有卖给网友什么产品，所谓你们给我的认可，我可以换一个网名再开展理论。
我不对网名有什么追求，也不骂人，你们的这些认可也是没有实用价值的，我只是来靠你们找我的缺点的。
辩论，这些你们在我的其他帐号是看不见的。我也没有用我的帐号推顶过自己，
你们之所以认为我的辩论目的是源于我的自尊心的话，我很高兴。
与你们的辩论的结果或者过程都是放到了我的研究里面，所以我在论坛多数会引用其它人的观点做话题。而与我理论的，几乎没有能力做到这点。坦然，我是有这些人性的缺点。而我是利用了它对付你们，而不是我。
我个人觉得aman前辈你现在很飘，飘的很高。。。
并不是现在，而是更早，几乎在这两年的所有论影像的话题里面，都有我的反面观点，去年我就说我是可魔可神的能力，你们把我当作了魔，是因为我让你们看到这一面。
所以我的言论没有留太多的余地，你们不满意却又说不出个道道来，只能以此裁断我的行为。
反而在基础部分，你们是飘得很高，容不下具体到位的观点，自己没有，也不想着别人的可行，又无法用更合理的反驳。
这两年，一旦我说要具体到位的可行性市场操作的方案规划时，各个都哑巴了，根本就接不了这个话题，这些你们不回去想想，反倒是顾左右而言其他，几乎所有的人都这样。
你们没有虚荣心的成分在里面？你们不是想当然的否定我？哪一个上场操练一下呢？
打印机坏了，我会心痛，会总结，尽量避免再次出现。
这句话说反了，结果是可怕的，谁都可能没有能力预测未来，但是对风险的防范还是必须的。
这些，你需要有合同承诺的经历才能体会。
合同的做法就是跟你的相反，会把危机故障意识提升到一个预知的层面。不然你签了合同，却没有预知故障以及解决时间的话，这合同就是一把刺向自己的刀。
你可能允许下次避免出错，而商业合同是没有下次的了。
在没有成事之前还是低调一些，对于我来说比较好。
对于讨论来讲，仅限于讨论，当然我希望我所表达的思想、理论能让老百姓看懂。。。
而不是坐在月球的陨石坑里，浩月当空，大谈银河。。
谈完还是要吃饭、睡觉……吃饭睡觉……。
月亮还是要绕地球转，地球还是要绕太阳转，或许太阳还要绕xxx转。。。。
说的太高了，有天顿悟，丢掉了支撑，摔下来会很惨的。。。
习惯于接受美言媚语的意见，会有什么好结果？高调的强音就会抵制？传说的一氧化二氢风波，就是不看根本，而靠感情式的判断的结果。
告诉你，这是我研究人性的总结之一，人性的弱点不单是理论的，而且是应用到了实践中。
你的帖子，很多都是提出了正确的问题，只是少有人对这些了解。
而牛云的帖子很多都是提出了错误的建议。
而象方正公司这样的，都是本科打底的，他们有多年征战的务实派的市场部精英、策划高手，与他们的辩论是不可想象的，而侧面中董事长更是吹毛求疵的人，那可不是用“我认为可以，信不信由你”的做建议的依据了。甚至他们会用最独特的案例否定建议规划的乐观性，这可不是老百姓都能想象得到的了。
现在我只不过是在这里演练一下而已。
你的鱼塘效应，三点爆破等等理论，见你说了这么多。
见我说了这么多，你居然连听都不去听过，想找我缺点，我看都难。
鱼塘理论，是我说的刘克亚的，我可没有说过我用了这效应。
论坛的牛云用个这个效应，老洋也用过这效应，G说的操大姐也用过这效应。
你以为这效应是什么？
用一个颇为人知的名词就是“异业合作”。
把这个名词换个说法，你还会问我吗？
大家又会认为我故弄玄虚了？
不，你用了抵抗的思维想问题的时候，人家的问题是问题，不是问题也是问题。
三点爆破（含追销或者叫做后端延续消费习惯）的理论（手段），一开始就将明确营销的难度，就是如何找到顾客，刘克亚是传销系的话，你48048就不是？
三点爆破其实论坛的商家也在用，只是没用总结罢了，你知道到底谁用了这些类似 的方法了吗。
你还有什么样的固执心态想象刘克亚呢？
你最大的问题，就是不知道问题根本而去判断，起码我断余世维时还能看一下他的视屏，指出起矛盾之处。
这是理论刘克亚把他们系统化、理论化、以及应用明确化。
你还能具体的引用我的原论形成的矛盾之处？
怕是最后证明，你的目的以及判断事务的手段更简陋而已。
销售：
首先要知道自己的产品受众是谁。
根据受众制定销售策略。
成功、成单的销售经验和失败、丢单的经验都是要回味的。
我不展开还是因为我没太多资历去展开，我还是去做事比较好。
我不缺乏理论、
我缺乏的是一个平台，整合我目前的理想、理论去发挥。
可爱的想法，如果世界在我手里，我会让它变得更好。
很多时候，网友把理论、空论、规划与理想混为一谈。
这些年来论坛累计了很多不理想案例，有下乡照相的业务，有街道文印的业务，有名片制作的业务，有酒水牌制作的业务，以及新型未知的业务。
多是想做就做，靠着拼一下、试一试。结果很多不理想。
48048有这些业务需要的理论吗？
或者你还有什么高深的理论而不屑一顾这些小事情吗？
那好吧，有机会给大家就这些项目，整合出一个各地都适用的方案，这也许包括市场推广，技术研究，以及生产加工的问题。
这些事情离网友近吗？规划出来的是空论吗？
你怎么对你自己的业务规划也不怎么关心呢？对其他项目也没有见解建议呢？
选一样出来做个规划让大家收益行业收益，何尝不是证明理论与实际相结合的实在之处呢，最重要是预知风险与效益甚至还有有效性的保证。
甚至是抛开个人的习惯与能力优势。不然很多都是自己能做到，别人却无法应用，这就是规划中一种潜在陋习
我给肯盟杰信里面，有句话叫做“理论行得通，实际做得到”。
另再告诉你48048，市场变化之快是你想不到的，你知道现在的手机店店长的工作规划吗？是每月前几天提交下月的规划，里面要有各种分析，并且还要保证有效性，店长预测以及公司要求的。
我手上还有一份新鲜的中国移动地方公司本地市场2012年宽带规划的方案，中国移动兼并铁通宽带业务，所以面对传统电信宽带业务需要更仔细更合理更有效的方案，而这里面的数量、操作手段等等都是不合理的，根本没有提到为什么会预测这些新用户也没有提到这些新用户的来源以及状况，就按着以前的经验，只要搞活动，就会有效果，问了一下，说反正也没有会写这些，随便写写领导也没有办法。大多数用“想”、“预计”来做报告的有效性。
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发表于 2011-8-12 14:31:59